Saint-Gobain - Document d'enregistrement universel 2019

2 Stratégie Priorités opérationnelles SAINT-GOBAIN DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2019 51 Poursuivre la transformation digitale de Saint-Gobain 5.3 Le digital offre de multiples opportunités d’intensifier les relations avec les clients et les prospects, de leur fournir des services sur mesure qui leur permettent de gagner en efficacité et de développer leur activité (voir Section 5.1 du présent Chapitre 2). Mais cette transformation digitale englobe plus largement le Groupe dans son ensemble et a un fort impact sur les manières de travailler et les problématiques de formation et d’acquisition de talents. Culture managériale 5.3.1 et compétences Tout d’abord, le digital transforme la culture de l’entreprise, en particulier sa culture managériale. Les modes de management évoluent pour laisser une plus large place à la culture du feedback continu. Le Groupe a ainsi développé un outil d’évaluation 360 (voir Section 3.2 et 3.3 du Chapitre 3) et ce type d’évaluation s’intègre obligatoirement dans les formations de l’école du management. Le digital transforme le contenu des missions. Il permet une automatisation croissante dans certains domaines, qui offre aux collaborateurs du Groupe, sur les sites industriels, dans les enseignes de distribution et les sièges sociaux, la possibilité de consacrer moins de temps à certaines tâches répétitives à faible valeur ajoutée. Ces évolutions rendent essentielles les possibilités offertes aux collaborateurs de se former, de manière autonome et en continu, via une plateforme d’ e-learning . Les formations sont disponibles jusque dans 30 langues sur une plateforme dédiée, accessible à tous les collaborateurs, y compris via un téléphone mobile personnel. De manière générale, le Groupe attache une grande importance à la formation et à l’accompagnement de ses équipes pour leur montée en compétences digitales afin d’accompagner les évolutions des marchés et des métiers. Depuis trois ans, Saint-Gobain organise partout dans le monde, pour l’ensemble de ses équipes, une semaine entière consacrée au sujet de l’entreprise apprenante : la Learning Week . Saint-Gobain s’est également associé à la start-up de coaching en ligne MoovOne pour intensifier la transformation culturelle, managériale et digitale initiée depuis plusieurs années. MoovOne et Saint-Gobain ont fait évoluer le nouveau rôle des managers lors de trois projets pilotes réussis. Aujourd’hui, l’offre, qui propose coaching individuel et coaching en groupe, est disponible à l’échelle internationale du Groupe. La plateforme MoovOne s’appuie sur une communauté de plus de 100 coachs certifiés soit au total 23 langues, assurant ainsi l’accompagnement de chaque manager dans sa langue maternelle. Dans un contexte où les profils des recrues et futures recrues évoluent, Saint-Gobain met l’accent sur le développement des soft skills , la capacité à travailler dans des environnements hybrides ou à innover en équipe. Avec le digital et le traitement affiné des données, les parcours professionnels peuvent être plus facilement individualisés et la politique d’accompagnement RH personnalisée (voir Section 3.2 du Chapitre 3). En matière d’industrie 4.0, de marketing digital, de cybersécurité, l’essor du digital a accru les besoins en recrutement de manière considérable. De nouveaux métiers sont ainsi devenus très importants : data scientists , data analysts , UX Designers, spécialistes SEO… Dans un contexte de concurrence avec de nombreuses entreprises n’exerçant pas forcément dans les mêmes domaines d’activité, ces nouveaux talents sont des ressources précieuses que Saint-Gobain doit parvenir à attirer et à fidéliser. Digital et performance industrielle 5.3.2 L’industrie 4.0 a) Le Groupe investit dans l’industrie 4.0 dans le cadre de ses ambitions d’excellence opérationnelle pour maintenir son outil industriel à la pointe dans son secteur. L’organisation des usines est transformée par le digital. Les machines sont connectées en temps réel et l’analyse des données permet de mieux maîtriser les processus de production, de résoudre plus rapidement d’éventuels soucis techniques et, de façon plus générale, de gagner en efficacité opérationnelle. Le digital rend également possible une personnalisation des solutions clients au plus tard dans la chaîne de production et ouvre plus largement les portes du codéveloppement. L’industrie du futur se fonde aussi sur une automatisation et une robotisation avancée des tâches industrielles. Des robots collaboratifs et des chariots automatiques permettent d’effectuer les tâches répétitives en toute sécurité. Les opérateurs sont aussi assistés par l’utilisation de la réalité augmentée, particulièrement efficace pour la maintenance ou le dépannage. Le nombre de robots déployés sur les sites du Groupe atteint plus de 3 000 à fin 2019, près de 10 % de plus qu’en 2018. Avec des unités de production où outils logiciels et machines-outils interagissent directement, de nombreuses applications sont rendues possibles : suivi en temps réel de la production, dispositifs d’alertes automatiques, maintenance prédictive ou encore optimisation de la qualité des produits en réduisant à la fois les coûts et la quantité de ressources et d’énergie utilisées. La BU Industrie de la Construction utilise ainsi des logiciels basés sur l’intelligence artificielle pour optimiser le fonctionnement de ses fours produisant de la fibre de verre.

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