Saint-Gobain - Document d'enregistrement universel 2019

3 Un Groupe performant et responsable L’excellence opérationnelle www.saint-gobain.com SAINT-GOBAIN DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2019 64 L’excellence opérationnelle 2. Le client au centre de la stratégie Marketing & Développement 2.1 L’organisation Marketing & 2.1.1 Développement Avec le programme Transform & Grow , Saint-Gobain a fait le choix d’une approche centrée sur les clients, où qu’ils se trouvent et là où sont les leviers de décisions. Ainsi, les équipes marketing locales ou des Business Units définissent les offres de produits et services au plus proche des besoins des marchés et des clients. Au niveau central, l’équipe Marketing & Développement Groupe a pour mission de définir la stratégie marketing globale et la politique d’innovation mais aussi d’accompagner les équipes pays en leur fournissant un support technique et l’accès à une expertise sur des sujets globaux comme l’excellence en vente et marketing, la construction durable ou le digital. La mise en commun des pratiques permet de capitaliser sur les réussites. Aujourd’hui, près de 150 offres de services internes sont mises à disposition des équipes locales pour faciliter la mise en œuvre de leur stratégie marketing en optimisant les ressources. Les effets positifs sont sensibles par exemple dans le domaine du marketing digital où la mutualisation des outils permet une optimisation des coûts, une fiabilisation technique et une accélération de la transformation digitale à la fois pour l’amélioration de l’expérience client mais aussi pour le déploiement du BIM ou du e-commerce. Constituer une communauté Marketing et Commerciale Au-delà de sa contribution à la stratégie du Groupe et du support opérationnel aux pays, l’équipe Marketing met à disposition des pays des informations et des outils pour implémenter une stratégie adaptée à son contexte de marché. Une communauté marketing et commerciale est constituée pour partager les bonnes pratiques tout en assurant un alignement sur les sujets clés, les priorités du Groupe et faciliter l’intégration des nouvelles marques lors d’acquisition. Des programmes transversaux d’échanges sur des sujets clés comme le développement durable sont également déployés. Par exemple, en 2019 la première édition de l’événement « THE HIVE » a eu lieu à Budapest. Plus de 280 participants venant de 35 pays ont construit une vision du futur des marchés qui sera la base des prochains plans d’action. Cet événement a permis d’échanger sur les thèmes du digital, de l’expérience client, du développement des marques et des offres en préfabrication. Cette culture du partage de la connaissance est facilitée par l’organisation de sessions de formation dans le cadre du programme Unicampus (voir Section 3.4.1 du présent Chapitre 3). Enfin, cette communauté permet d’identifier des sujets transversaux pour lesquels Saint-Gobain peut apporter des réponses innovantes et compétitives en utilisant les synergies locales et globales. Des groupes de travail transversaux sont déjà actifs pour répondre aux besoins spécifiques du marché des façades ou de l’émergence d’une offre en préfabrication (voir Section 4.4.3 du Chapitre 2). Développer l’innovation Dans un monde aux changements de plus en plus rapides, il est particulièrement important de placer le client au centre de l’attention afin de détecter le plus tôt possible les évolutions de comportements, de techniques, de parcours clients ou les nouveaux besoins et attentes. Parce que le programme Transform & Grow met le client au centre, la détection de signaux faibles est facilitée pour imaginer et développer des solutions (produits, services, Business Models …). De même, les synergies entre les équipes centrales et locales permettent d’anticiper les adaptations potentielles des innovations aux spécificités locales (voir Section 5.2 du Chapitre 2). Le marketing a un rôle important pour faciliter et accélérer le processus d’innovation de la génération d’idée jusqu’à la mise sur le marché. Si l’innovation s’appuie sur l’organisation R&D (voir Section 5.2 du Chapitre 2), il est important d’impliquer largement les équipes industrielles et de développement. En 2019, une nouvelle procédure et des outils associés pour favoriser l’innovation ont été développés. Assurer la satisfaction client Pour mesurer la satisfaction des clients, plusieurs pratiques ont été diffusées à l'ensemble des activités du Groupe : d'une part le recours, à l’occasion de chaque ■ interaction, à un court questionnaire auprès des clients effectifs et potentiels, directs et indirects, afin de détecter les principaux points de satisfaction et d'insatisfaction, et de déterminer le net promoter score , seule mesure commune à tous. Cette mesure affinée permettra à terme de faire de l’ensemble de nos clients nos premiers prescripteurs ; d'autre part une mesure plus rigoureuse et réactive de ■ la conformité et de la ponctualité (voir Section 2.2.1 du présent Chapitre 3 : WCM) tant il est vrai que ces deux paramètres reviennent dans tous les questionnaires comme les deux sources les plus fréquentes d'insatisfaction : avant toute chose, les clients exigent que les promesses de leurs fournisseurs soient tenues. Ainsi, des mesures de satisfaction client sont réalisées de façon régulière par l’ensemble des activités. Concevoir des solutions 2.1.2 confortables, durables et performantes Un processus d'innovation produits orienté sur la sécurité et la performance Saint-Gobain dispose d’une procédure de suivi de l’innovation produits initiée par la R&D et le marketing. Cet outil constitue une feuille de route opérationnelle et séquencée pour les équipes de développement, où chaque étape du processus d’innovation est revue par un comité désigné à cet effet. Cette méthodologie permet une identification et une prise en compte rapide des difficultés potentielles. Ainsi, l’innovation est à la fois accélérée et sécurisée par un suivi précis des progrès réalisés et de la performance des produits.

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