Saint-Gobain - Document d'enregistrement universel 2020

1 Saint-Gobain aujourd’hui Les temps forts de l’année 2020 www.saint-gobain.com SAINT-GOBAIN DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 18 Retour sur un contexte exceptionnel 3.2 2020 a été une année à proprement parler hors du commun, du fait de la pandémie de Covid-19, qui a mis un coup d’arrêt brutal à l’ensemble des économies, et paralysé l’ensemble des sociétés humaines à travers le monde. À la fin de l’année, malgré les grands espoirs suscités par la mise en production de vaccins, la pandémie sévissait encore durement dans la majeure partie du monde, avec une intensité qui éprouve à la fois la santé, les modes de vie, les modèles économiques, mais aussi les certitudes. Cette crise sans précédent a pour Saint-Gobain des implications profondes : non seulement sur ses opérations quotidiennes, mais aussi sur son modèle d’affaires et sur sa stratégie de développement pour l’avenir. Elle aura à la fois été une mise à l’épreuve de la capacité du Groupe à réagir à l’adversité, un test de sa détermination à prendre soin des siens, la preuve de son engagement auprès des autres acteurs de la société, et une démonstration de la pertinence de ses orientations stratégiques. La priorité : prendre soin 3.2.1 des parties prenantes du Groupe Dès les premières semaines de la crise, Saint-Gobain a démontré une agilité sans précédent pour adapter ses modes de fonctionnement et mettre en place de nouvelles manières de travailler. La priorité absolue a été de protéger la santé des collaborateurs du Groupe, de ses clients, de ses fournisseurs, et de leurs familles. Cela passe par le respect des gestes barrières, le déploiement généralisé de matériel de protection dans les usines, points de vente, centres logistiques ou bureaux, la réorganisation des flux de chaque site, une communication de proximité régulière pour garder le lien avec chacun, et un dialogue social permanent. La généralisation du télétravail partout où cela était possible, permise par le déploiement d’outils de travail collaboratif à distance, a facilité une réorganisation rapide de l’activité. Dans un contexte marqué par les confinements, l’équilibre de vie des collaborateurs est l’un des points d’attention managériale prioritaires. Un engagement au service 3.2.2 de la société dans son ensemble Prendre en compte l’ensemble de ses parties prenantes, se concevoir comme une partie d’un écosystème complexe, ce ne sont pas seulement des mots : en temps de crise, c’est aussi agir de manière solidaire, avec des initiatives au service de tous ceux qui sont en première ligne. Depuis les premiers jours de la crise, la mobilisation collective et individuelle de Saint-Gobain, pour donner aux hôpitaux et aux soignants masques, gants, combinaisons et moyens financiers, a été la preuve vivante de la culture humaniste qui anime les collaborateurs du Groupe. Pour un acteur économique de premier plan tel que Saint-Gobain, s’engager, c’est aussi mobiliser son outil industriel pour lutter contre la pandémie. La Business Unit Sciences de la vie de Saint-Gobain a réalisé un effort de production exceptionnel pour fournir les composants (tubes, connecteurs, filtres, membranes) nécessaires aux équipements qui permettent de diagnostiquer, traiter et soigner les patients Covid-19, et a notamment multiplié par 15 la production de pièces indispensables à la fabrication des respirateurs. Les efforts du Groupe ont été déployés partout avec la même détermination : fourniture de cloisons et plaques de plâtre pour hôpitaux de campagne ou maisons d’accueil pour personnes dépendantes, matériaux pour créer en un temps record un gigantesque centre médical à Londres, ou pour transformer stades et gymnases, notamment aux États-Unis. La créativité de tous les collaborateurs a démultiplié l’impact de l’engagement de Saint-Gobain, à l’image de ses équipes en Espagne, qui ont reconverti leurs emballages en matières plastiques de palettes de gypse en tabliers protecteurs pour le personnel soignant des hôpitaux. La promotion de la créativité, l’encouragement à trouver des solutions rapides et efficaces à des problématiques complexes et concrètes, toutes ces facettes de la culture de management du Groupe au service de l’innovation ont été des atouts précieux pour faire la différence, sur le terrain, au service de la société dans son ensemble. Des orientations stratégiques 3.2.3 validées par la crise Alors que les États ont parfois affronté la crise sanitaire en ordre dispersé, Saint-Gobain est resté uni. Sa force est de combiner des actions locales, décidées au plus près des besoins, et une coordination internationale pour diffuser le partage des bonnes pratiques. Cette nouvelle articulation du mondial et du local, issue du plan stratégique Transform & Grow , a prouvé sa force et sa pertinence dans le contexte de la pandémie, permettant une gestion de la crise à la fois très coordonnée et décentralisée. Les actions opérationnelles locales ont ainsi été mises en œuvre rapidement par chaque pays, tandis qu’une excellente coordination mondiale a permis, via un comité de crise central, l’échange d’informations et la coopération. Au-delà même de la gestion de la crise, cette dynamique propre au Groupe montre toute sa pertinence dans le contexte d’une tendance de régionalisation de l’économie mondiale et d’aspirations à la relocalisation des chaînes de valeur. L’engagement auprès des collaborateurs, pour assurer leur sécurité et leur bien-être en période de crise, est aussi le prolongement des efforts importants menés depuis une dizaine d’années pour progresser sur ce sujet : assurer la santé et la sécurité des collaborateurs sur les sites du Groupe, mais aussi s’engager pour la protection sociale de l’ensemble des collaborateurs et de leurs familles partout dans le monde. Le lancement du programme CARE by Saint-Gobain en 2020 en est le témoin. Cette période difficile valide également l’engagement résolument pris par le Groupe pour une révolution digitale à l’échelle de l’ensemble de ses activités. La crise actuelle a fortement accéléré la transition : pour les collaborateurs, cela concerne les méthodes de travail, mais aussi par exemple la démarche de formation ; en témoigne le passage au 100 % digital de la formation Unicampus. Pour les clients, cela a mis encore en lumière l’importance de la relation en ligne : accélération des ventes, mise en place ou généralisation du click & collect , parcours clients repensés, nouveaux modes de collaboration en interne et avec les clients : la période de confinement a été l’occasion d’expérimenter et de progresser. Elle a aussi rapproché le Groupe du consommateur final, qui a porté une attention accrue à la qualité de son habitat. La crise sanitaire a par ailleurs mis l’accent sur d’autres dynamiques de fond qui ont tendance à s’accélérer et à se renforcer mutuellement : changement climatique et

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