Saint-Gobain - Document d'enregistrement universel 2020

1 Saint-Gobain aujourd’hui Les temps forts de l’année 2020 SAINT-GOBAIN DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 19 raréfaction des ressources, croissance démographique et urbanisation, évolution des mobilités, rapport au travail (voir chapitre 2, section 1.1). Sur l’ensemble de ces sujets, le positionnement qu’a pris Saint-Gobain montre la pertinence de son analyse stratégique. En premier lieu, concernant son portefeuille de produits et de services contribuant à une économie bas carbone (cf. chapitre 3, section 4.1) ; en second lieu, à travers l’inscription de la responsabilité sociale d’entreprise au cœur même de sa stratégie. L’engagement du Groupe à atteindre la neutralité carbone d’ici 2050, annoncé en septembre 2019, en est le témoin. De manière générale, la crise a montré la solidité de la stratégie de Saint-Gobain qui met au cœur de ses préoccupations la transition énergétique, l’économie circulaire et la mobilité verte afin d’aider à construire un monde plus durable, plus digital et plus local. Rebondir et préparer l’avenir 3.2.4 de l’avenir : la sortie de la crise, la reprise – plus ou moins rapide – des marchés, et leur transformation. Pour un groupe tel que Saint-Gobain, la capacité à affronter sur le court terme une crise d’une magnitude exceptionnelle se double nécessairement de la préparation Concernant l’outil industriel, cela implique tout d’abord de concentrer tous les efforts, tout au long de la crise, pour garder inchangé le niveau de fiabilité des usines du Groupe ainsi que la qualité de son réseau d’agences de distribution et de toutes ses chaînes opérationnelles, afin de remonter en régime le moment venu. Sur le plan des ressources humaines, c’est entretenir le lien social quotidien et la proximité avec toutes les équipes malgré la distance ou l’exigence du télétravail ; c’est aussi préserver les compétences, notamment en développant les formations. Au-delà du court terme et des conséquences pour le Groupe au quotidien, il s’agit par ailleurs de comprendre les impacts de la crise sur le monde autour de Saint-Gobain, en commençant par anticiper les futurs besoins de ses clients : leurs défis logistiques, techniques et financiers, mais aussi les solutions qui seront prioritaires pour eux, et enfin les marchés qui émergent. Pour cela, il est indispensable de conserver sur le moyen et le long terme le niveau de ténacité et d’agilité dont ont fait preuve les équipes du Groupe depuis le début de la crise. Transform & Grow : bilan d’une transformation profonde 3.3 Annoncé en novembre 2018, le plan Transform & Grow a été mis en application le 1er janvier 2019 pour une durée de deux ans. Un plan qui libère les énergies Annoncé en novembre 2018, le plan Transform & Grow a été mis en œuvre à compter du 1er janvier 2019 et reposait sur deux piliers : une nouvelle organisation par pays et par marché, plus ■ proche des clients pour capter toutes les opportunités, plus simple et plus agile pour accélérer les prises de décision ; une gestion du portefeuille agile et créatrice de valeur. ■ Une transformation de la culture Il s’agissait tout d’abord de mener Saint-Gobain vers une structure plus légère, plus agile, et plus efficace. En termes purement organisationnels, le Groupe devait ainsi donc passer à une structure calquée sur ses clients, d’une structure matricielle complexe à une structure simplifiée : des pays, répartis en régions, desservant les marchés ■ locaux ; des solutions de haute performance organisées par ■ marchés finaux. Cette logique reposait sur un principe clair : la responsabilisation des équipes locales, chargées de gérer leurs comptes de résultats et les opérations du pays, sur lesquelles sont alignées les incitations salariales. hiérarchique unique, formation des équipes, incitations salariales alignées. Sur le plan managérial, la nouvelle organisation a été renforcée par le déploiement d’un nouveau mode de leadership reposant sur des principes de confiance, de responsabilisation et de collaboration. Elle a été mise en œuvre par des actions très concrètes : simplification des processus de prise de décision, principe d’une ligne Parmi les leviers de transformation utilisés, il faut citer également : le renforcement de l’orientation client ; ■ une meilleure intégration des offres et un ■ développement des synergies ; la poursuite de la transformation digitale. ■ Une rotation du portefeuille créatrice de valeur Le second pilier du plan Transform & Grow reposait sur l’accélération de la rotation du portefeuille du Groupe, avec un objectif de cessions de plus de 3 milliards d’euros de chiffre d’affaires avant fin 2019, objectif dépassé dès la fin du troisième trimestre 2019 (voir chapitre 2, section 4.4.2). Un plan exécuté dans un contexte inédit, montrant la résilience du modèle Fondé sur une analyse de la performance du Groupe pendant la période 2010-2018, correspondant à la période suivant la crise financière mondiale de 2007-2008, le plan Transform & Grow avait pour objectifs de permettre à Saint-Gobain de renforcer sa compétitivité et libérer la croissance et la création de valeur. La poursuite de la mise en œuvre de ce plan en 2020 s’est déroulée dans un contexte inédit et imprévu, celui de la crise sanitaire mondiale de la Covid-19 (voir dans ce chapitre 1, section 3.2). Néanmoins, la nouvelle organisation mise en place s’est révélée particulièrement pertinente en ces temps de crise, montrant ainsi la pertinence du modèle construit par Saint-Gobain pour relever les défis posés par l’évolution de ses marchés ainsi que par les mégatendances affectant ses parties prenantes : les menaces sur l’environnement, sur le climat