Saint-Gobain - Document d'enregistrement universel 2020

2 Stratégie Les leviers de la performance SAINT-GOBAIN DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 53 les données personnelles – RGPD (voir chapitre 3, section 1.3.4). Le premier enjeu de cette approche via le Smart Data consiste à renforcer les liens avec les clients, à mieux les connaître pour mieux les servir. Ainsi, les principaux sites de e-commerce des enseignes de distribution de Saint-Gobain en France et en Scandinavie ont recours désormais systématiquement à la « vente au rebond » : lorsqu’un visiteur s’intéresse à un produit, une liste de suggestions fondée sur les associations constatées dans les paniers d’achats est proposée. Cela permet d’augmenter les valeurs des paniers. Ces dernières années, des approches plus poussées ont vu le jour, qui sont amenées à se multiplier : ainsi, les data scientists au sein du Datalab de Saint-Gobain Research Paris ont développé une méthode d’étude sémantique systématique des commentaires laissés par les clients sur le Web. Cela permet désormais d’identifier automatiquement les hôtels et les restaurants présentant une acoustique insatisfaisante. Les équipes de prescription peuvent alors cibler ces établissements et leur proposer des solutions adaptées. Les expériences fluides, complètes et de plus en plus personnalisées offertes par Saint-Gobain s’inscrivent dans une démarche d’excellence commerciale qui vise la plus grande satisfaction possible des clients. Le Groupe a mis en place des outils opérationnels et des organisations pour y parvenir. Développer de nouveaux 4.1.2 modèles d’affaires Business Units ont à leur disposition des boîtes à outils et sont encouragées à déterminer leur proposition de valeur, les segments de clients visés, les canaux de vente, les types d’interaction, les activités, les partenaires et ressources clés, enfin les coûts et les sources de revenus. Saint-Gobain mise aussi sur le développement de nouveaux modèles d’affaires. Le Groupe a développé une approche structurée : les équipes dans les pays et les Qu’il s’agisse de services complémentaires aux clients directs ou de développement d’offres de services aux clients finaux ou influenceurs, de nombreux exemples de nouveaux modèles d’affaires se sont déjà développés au sein du Groupe, parmi lesquels : au Brésil, sur le schéma du « produit comme service », ■ une offre de réfractaires pour fours incluant une performance garantie et un prix prévisible pendant la durée d’utilisation du produit ; lancée en 2018 en France, l’offre de service Kandu à ■ destination des professionnels qui souhaitent améliorer la qualité de leurs espaces de travail ou de restauration, combinant en un guichet unique l’expertise de Saint-Gobain en sciences du bâtiment et son approche originale du confort, à travers un accompagnement sur mesure et des solutions techniques ; des places de marché telles que Toca Obra au Brésil ou ■ encore Autovershop, qui offrent une base de clients élargie et permettent des synergies dans les achats et la chaîne d’approvisionnement ; des plateformes d’intermédiation, à travers La Maison ■ Saint-Gobain en France, NejRemeslnici en République tchèque ou Get Ninjas au Brésil ; les services de reprise de déchets et de recyclage, ■ notamment dans les métiers du gypse pour lesquels ils existent dans une douzaine de pays ; ils permettent une différenciation forte, mais aussi un contrôle accru quant à la qualité des matières collectées et, à long terme, quant à la disponibilité des ressources naturelles. Innover pour se différencier durablement 4.2 La recherche et l’innovation sont au cœur de la stratégie de Saint-Gobain. Les actions continues du Groupe lui ont permis d’être classé pour la dixième fois consécutive parmi les 100 organisations mondiales les plus innovantes dans le Top 100 Global Innovators ™. Ce baromètre évalue près de 14 000 entreprises sur plusieurs critères incluant non seulement le nombre de brevets déposés, mais aussi l’influence sur d’autres innovations – l’impact qu’une invention a sur des dépôts de brevets par d’autres acteurs – le pourcentage de réussite des soumissions de brevets, et l’effort de protection juridique au niveau mondial (1) . Une culture d’innovation partagée 4.2.1 La démarche d’innovation de Saint-Gobain est sous-tendue par une attention permanente aux attentes et aux besoins des clients, la création de valeur pour ces derniers étant la condition d’une croissance profitable pour le Groupe. L’innovation va bien au-delà des produits : elle recouvre également les services et les business models . De manière stratégique, elle doit embarquer l’ensemble de l’organisation autour d’un état d’esprit tourné vers l’innovation, c’est-à-dire : créer les conditions de la créativité en incitant à la ■ détection permanente d’opportunités de résoudre des problèmes rencontrés par les clients du Groupe et d’y répondre avec des solutions nouvelles ; réapprendre les processus qui facilitent la créativité ; le ■ challenge ici étant de donner droit de cité à la pensée divergente, tout en restant focalisé sur la production rapide de résultats, dans un mode agile ; explorer tous les modes de génération de l’innovation, ■ non seulement les démarches d’innovation portées depuis longtemps par les équipes Recherche et Développement et marketing, mais aussi les approches d’intrapreneuriat et de collaboration avec des entités extérieures (entreprises, organisations publiques, ou structures de recherche) dans une logique de codéveloppement et d’innovation ouverte ; Ainsi, innover constitue l’une des cinq « Attitudes », piliers de la culture managériale du Groupe (voir chapitre 3, section 1.2). S’ouvrir et penser hors du cadre, emprunter des voies originales, remettre en question les pratiques héritées du passé pour en proposer et en expérimenter de nouvelles : ce sont quelques-unes des aptitudes valorisées chez l’ensemble des collaborateurs de Saint-Gobain. (1) Clarivate Analytics : Top 100 Global Innovators 2021 – https://clarivate.com/top-100-innovators/