Saint-Gobain - Document d'enregistrement universel 2020

2 Stratégie Les leviers de la performance SAINT-GOBAIN DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 57 Tirer parti de la transformation digitale 4.3 À travers son offre de solutions et en faisant évoluer ses manières de travailler, d’interagir avec ses clients ou fournisseurs, de fabriquer ses produits et de les distribuer, Saint-Gobain intègre le digital au cœur de son modèle. Le digital offre de fait de multiples opportunités d’intensifier les relations avec les clients et les prospects, de leur fournir des services sur mesure qui leur permettent de gagner en efficacité et de développer leur activité. Cette transformation digitale englobe plus largement le Groupe dans son ensemble et a un fort impact sur les manières de travailler, et sur les problématiques de formation et d’acquisition de talents. Culture managériale 4.3.1 et compétences Tout d’abord, le digital transforme la culture de l’entreprise, en particulier sa culture managériale. Les modes de management évoluent pour laisser une plus large place à la culture du retour continu d’information. Le Groupe a ainsi développé un outil d’évaluation à 360 degrés (voir chapitre 3, section 3.3.7.1) et ce type d’évaluation s’intègre obligatoirement dans les formations de l’école du management. Le digital transforme également le contenu des missions. Il permet une automatisation croissante dans certains domaines, qui offre aux collaborateurs du Groupe, sur les sites industriels, dans les enseignes de distribution et les sièges sociaux, la possibilité de consacrer moins de temps à certaines tâches répétitives à faible valeur ajoutée. Ces évolutions rendent essentielles les possibilités offertes aux collaborateurs de se former, de manière autonome et en continu, via une plateforme de formation à distance. Les formations sont disponibles jusque dans 30 langues sur une plateforme accessible à tous les collaborateurs, y compris via un téléphone mobile personnel. De manière générale, le Groupe attache une grande importance à la formation et à l’accompagnement de ses équipes concernant leur montée en compétence sur le digital, afin d’accompagner les évolutions des marchés et des métiers. Saint-Gobain s’est également associé à la start-up de coaching en ligne MoovOne pour accélérer la transformation culturelle, managériale et digitale commencée depuis plusieurs années. MoovOne et Saint-Gobain ont fait évoluer le nouveau rôle des managers lors de trois projets pilotes réussis. Aujourd’hui, l’offre, qui propose coaching individuel et coaching en groupe, est disponible à l’échelle internationale du Groupe. La plateforme MoovOne s’appuie sur une communauté de plus de 100 coachs certifiés, soit au total 23 langues, assurant ainsi l’accompagnement de chaque manager dans sa langue maternelle. et la politique d’accompagnement RH personnalisée (voir chapitre 3, section 3.3.7.1). Dans un contexte où les profils des recrues et futures recrues évoluent, Saint-Gobain met l’accent sur le développement des compétences humaines et comportementales, la capacité à travailler dans des environnements hybrides ou à innover en équipe. Avec le digital et le traitement affiné des données, les parcours professionnels peuvent être plus facilement individualisés, En matière d’industrie 4.0, de marketing digital, de cybersécurité, l’essor du digital a accru les besoins en recrutement de manière considérable. De nouveaux métiers sont ainsi devenus très importants, tels que les spécialistes de la donnée, les spécialistes de l’expérience utilisateur ou les spécialistes de l’optimisation du référencement des sites Web. Dans un contexte de concurrence avec de nombreuses entreprises qui n’exercent pas forcément dans les mêmes domaines d’activité, ces nouveaux talents sont des ressources précieuses, que Saint-Gobain doit parvenir à attirer et à fidéliser. Enfin, la transformation digitale déjà démarrée chez Saint-Gobain et accélérée dans le cadre du plan Transform & Grow a permis une réorganisation rapide des équipes autour d’outils permettant le travail à distance de manière efficace et sécurisée (voir chapitre 1, section 3.3). Il est à noter que l’impact de la Covid-19 sur l’organisation du travail dans les entreprises ne s'achèvera pas avec la fin de la crise sanitaire. La flexibilité, facilitée par le digital, qu’elle a imposée est appelée à durer, avec des impacts forts sur la culture managériale. Le digital au service 4.3.2 de la performance L’industrie 4.0 4.3.2.1 Le Groupe investit dans l’industrie 4.0 dans le cadre de ses ambitions d’excellence opérationnelle pour maintenir son outil industriel à la pointe dans son secteur. L’organisation des usines est transformée par le digital : les machines sont connectées en temps réel et l’analyse des données permet de mieux maîtriser les processus de production, de résoudre plus rapidement d’éventuels soucis techniques et, de façon plus générale, de gagner en efficacité opérationnelle. Le digital rend également possible une personnalisation des solutions clients au plus tard dans la chaîne de production et ouvre plus largement les portes du codéveloppement. L’industrie du futur se fonde aussi sur une automatisation et une robotisation avancées des tâches industrielles. Des robots collaboratifs et des chariots automatiques permettent d’effectuer les tâches répétitives en toute sécurité. Les opérateurs sont aussi assistés par l’utilisation de la réalité augmentée, particulièrement efficace pour la maintenance ou le dépannage. Avec des unités de production où outils logiciels et machines-outils interagissent directement, de nombreuses applications sont rendues possibles : suivi en temps réel de la production, dispositifs d’alertes automatiques, maintenance prédictive ou encore optimisation de la qualité des produits en réduisant à la fois les coûts et la quantité de ressources et d’énergie utilisées. La Business Unit Industrie de la Construction utilise ainsi des logiciels basés sur l’intelligence artificielle pour optimiser le fonctionnement de ses fours produisant de la fibre de verre.