1 Saint-Gobain aujourd’hui Les temps forts de l’année 2021 SAINT-GOBAIN DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2021 23 Retour sur une année charnière 3.2 2021 a été une année de transition à plus d’un titre pour Saint-Gobain. C’est, en premier lieu, la seconde année de la « nouvelle normalité » créée par l’irruption de la pandémie de la Covid-19 et ses conséquences. Au-delà du choc de la crise, cet événement a des effets profonds sur la croissance, sur la consommation, sur l’organisation de la production et sur les chaînes d’approvisionnement. Ces phénomènes affectent directement le modèle de création de valeur du Groupe : dans un contexte d’accélération de l’inflation des coûts de l’énergie, Saint-Gobain anticipait par exemple en octobre 2021 une augmentation de ses coûts d’énergie et de matières premières d’environ 1,5 milliard d’euros en 2021 par rapport à 2020, dont 1,1 milliard d’euros pour le seul second semestre (1). Ce faisceau de contraintes nouvelles et de facteurs de risque conjoncturels s’est superposé à des tendances lourdes, à caractère structurel autant que mondial, telles que le changement climatique, l’épuisement des ressources naturelles, la croissance démographique, la digitalisation ou encore l’évolution des modes de vie (cf. chapitre 2, section 1.1). Dans ce contexte, le secteur de la construction durable et légère, sur lequel le Groupe est très bien positionné, représente un marché structurellement en croissance, appelant des solutions à même de décarboner l’économie, de tendre vers l’économie circulaire, et de répondre aux besoins issus de l’urbanisation. Dans ce paysage, Saint-Gobain a relevé en 2020 le défi posé par la crise sanitaire, en prenant soin de ses parties prenantes, en faisant preuve d’un engagement au service de la société dans son ensemble, et en démontrant sa capacité à préparer l’avenir, grâce à une agilité et une ténacité qui sont autant le produit de la culture du Groupe que des orientations stratégiques adoptées dans le cadre du plan Transform & Grow (2). Ce plan de transformation, annoncé fin 2018 et mis en œuvre sur une période de deux ans, a permis à Saint-Gobain d’atteindre des objectifs majeurs : se doter d’une plus grande vitesse et d’une plus grande cohérence dans l’exécution ; se recentrer sur des exigences de croissance et de génération de liquidités ; et enfin maintenir une gestion du portfolio d’activités et de marques cohérentes avec la stratégie, à travers une approche de fusions, acquisitions et cessions qui soit créatrice de valeur. plan stratégique, Grow & Impact, en formulant une vision claire : être le leader mondial de la construction légère et durable, qui améliore la vie quotidienne de tous grâce à ses solutions de haute performance (cf. chapitre 2, section 2). Le Groupe se positionne ainsi comme un fournisseur de solutions de nature à apporter des réponses aux problématiques complexes auxquelles ses clients font face, en satisfaisant une double exigence de durabilité et de performance (cf. chapitre 3, section 3.4.4). Début 2021, Saint-Gobain représentait ainsi un Groupe performant, fort de sa nouvelle organisation locale et de sa culture « multi-nationale », guidé par la performance et la proximité avec ses clients, dont les collaborateurs partagent la même ambition, résumée par sa raison d’être : Making the world a better home. Sur ces fondements solides, Saint-Gobain a annoncé en octobre 2021 son En capitalisant sur son potentiel d’innovation, et en exploitant pleinement le gisement de valeur offert par la donnée, Grow & Impact a pour principe de permettre à Saint-Gobain de surperformer ses marchés sous-jacents, d’atteindre ses objectifs RSE en minimisant systématiquement son empreinte sur l’ensemble de sa chaîne de valeur, et de maximiser son impact positif dans de multiples registres : la satisfaction et la performance de ses clients, la création de valeur pour ses actionnaires, ainsi que le bien-être et l’engagement de ses collaborateurs. « Grow » représente le pouvoir de dynamiser la ■ croissance de Saint-Gobain en tant que Groupe international, en concevant, produisant et distribuant les solutions les plus innovantes pour ses clients, à la fois performantes et durables ; « Impact » représente la responsabilité d’avoir un ■ impact positif sur la vie de tous en veillant au bien-être personnel et collectif, tout en prenant soin de la planète. Pour atteindre les objectifs de moyen et de long termes de Saint-Gobain, le plan Grow & Impact s’appuie sur six grands leviers : se positionner sur les marchés à forte croissance ; être un fournisseur de solutions ; accélérer la croissance en mettant le client au cœur de l’innovation et en libérant le pouvoir du digital à travers la collecte et l’exploitation de la donnée ; ancrer la RSE au cœur du modèle d’entreprise du Groupe ; nourrir une culture de confiance et de responsabilité ; et enfin, porter son attention sur les talents, la diversité et l’inclusion. Pour la présentation complète du plan Grow & Impact à travers ses différentes priorités, cf. chapitre 2, section 3. 2021 a été également marquée par une évolution dans la gouvernance de Saint-Gobain, qui constitue une étape dans l’histoire du Groupe : le passage de témoin entre Pierre-André de Chalendar et Benoit Bazin, ce dernier prenant en charge à partir du 1er juillet le rôle de Directeur Général, conformément à la décision prise par le Conseil d’administration d’assurer une transition harmonieuse en dissociant les fonctions de Président et de Directeur Général, Pierre-André de Chalendar reste Président du Conseil d’administration de Saint-Gobain (3). (1) Communiqué de presse, 6 octobre 2021. (2) Document d’enregistrement universel Saint-Gobain 2020, pp. 18-20. (3) Communiqué de presse, 3 juin 2021.
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