Saint-Gobain // Document d'enregistrement universel 2021

1 Saint-Gobain aujourd’hui Organisation et gouvernance SAINT-GOBAIN DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2021 33 Organisation et gouvernance 5. L’organisation mondiale du Groupe 5.1 La priorité au local 5.1.1 Depuis 2019, Saint-Gobain est organisé en fonction de ses clients et donc par zone géographique, pour ses métiers régionaux, et par Business Units mondiales au sein de la division Solutions de Haute Performance, pour ses métiers mondiaux, afin d’être plus agile et plus proche de ses clients. Issu du plan Transform & Grow, le modèle de gouvernance d’entreprise du Groupe, au plus près de ses marchés, s’inscrit dans une approche résolument « multi-nationale ». La nouvelle organisation a permis un changement profond de culture, mettant au premier plan la responsabilisation des équipes, leur performance et la satisfaction des besoins clients, et donnant une forte autonomie de décision au niveau local. L’organisation et la culture de Saint-Gobain sont donc profondément transformées, avec une structure simplifiée (one boss principle) et 90 % des directeurs généraux qui sont natifs de la région où ils opèrent. Les nouvelles règles de rémunération des dirigeants (bonus intégralement lié à la performance du pays ou du marché d’intervention) sont alignées sur la performance : priorité à la génération de trésorerie, au ROCE, à l’EBITDA et à l’impact ESG (sur les émissions de gaz à effet de serre, la diversité et la sécurité). En pleine maîtrise du développement du Groupe sur leur marché, ils ont également vocation à façonner l’évolution des écosystèmes locaux de la construction. La force d’une empreinte 5.1.2 mondiale Au niveau mondial, la force d’un groupe international permet de constituer un gisement d’expertise de nature à soutenir ses activités locales dans les domaines de la Recherche et Développement, du marketing, de la performance technologique et industrielle, de l’innovation et de la performance dans la distribution ; elle permet également de tester de nombreux modèles d’affaires innovants, dans des contextes différents, et de favoriser l’échange de bonnes pratiques entre pays. Il s’agit d’un positionnement proprement différenciant par rapport aux concurrents de Saint-Gobain : au-delà de la connaissance approfondie des marchés locaux, le Groupe se distingue des concurrents locaux par la capacité d’innovation et l’excellence opérationnelle apportées par ses fonctions transverses au niveau mondial. Par la richesse de son offre et sa capacité à offrir des solutions complètes adaptées à chaque segment de clients, Saint-Gobain se détache de ses concurrents locaux comme internationaux. La recherche de synergies 5.1.3 conduit à faire évoluer les organisations commerciales. La recherche de synergies se manifeste également à travers la création de plateformes uniques comme celles que constitue « La Maison Saint-Gobain » en France pour accompagner les clients finaux dans leurs projets de rénovation. La nouvelle organisation de Saint-Gobain favorise la mise en synergie des fonctions support : avec des services clients uniques, des magasins en ligne partagés et une logistique commune, les forces de vente peuvent gagner en efficacité et consacrer davantage de temps aux ventes croisées et à la montée en gamme. Elle a également Par ailleurs, l’objectif est de proposer aux clients des offres combinées et de faire du Groupe un one-stop-shop pour une application donnée. Au Brésil, la Business Unit « Façade » regroupe ainsi au sein d’une offre unique des solutions Placo®, Isover, Weber, Brasilit et Adfors. Grâce à ces synergies, Saint-Gobain améliore l’expérience client en proposant des systèmes de construction complets ainsi que des services exclusifs liés. Le client n’a plus qu’à passer une seule commande pour recevoir tous les produits sur le chantier, tandis qu’une équipe assure également le bon déroulement des travaux sur place. Grâce à sa dimension planétaire, le Groupe développe les ventes croisées et accompagne ses clients partout dans le monde. Par ailleurs, la constitution de pôles d’expertise centraux, sur lesquels les pays peuvent s’appuyer – sur des thématiques telles que la performance industrielle, le marketing, l’innovation et la Recherche et Développement, les systèmes d’information, ainsi que les centres de services partagés en RH et finance – facilite l’amélioration de la performance du Groupe en termes de masse critique, de partage des meilleures pratiques, de limitation des coûts, de déploiement généralisé des programmes d’excellence, ainsi que de flux techniques et de collaboration. Le partage des connaissances et des expertises, essentiel pour favoriser les synergies, est notamment facilité par des rencontres entre les professionnels de l’innovation et du marketing, matérialisées par la création de la communauté « The Hive ». Témoin aussi de cette dynamique, le déploiement au niveau mondial, via le programme Unicampus (cf. chapitre 3, section 4.3.5), d’une offre de formation qui propose des cours concernant les principales fonctions centrales (marketing, performance industrielle, développement durable, Recherche et Développement, achats, etc.), alliant théorie, pratique et partage d’expérience. Enfin, les synergies sont aussi générées à travers la diffusion d’une culture d’innovation, permettant le développement de méthodes de gestion de projet dynamiques, mettant le client au cœur de la démarche. Cette culture s’exprime historiquement de manière différente au sein de Saint-Gobain : les métiers industriels du Groupe peuvent ainsi ■ bénéficier de l’expérience des enseignes de distribution en matière de digitalisation de leur offre de produits et services pour les clients ; les métiers régionaux, sur les marchés de la ■ construction, développent de plus en plus une approche du codéveloppement, un modèle qui est dans l’ADN des métiers de Solutions de Haute Performance. Ils profitent ainsi des expériences déjà existantes au sein de Saint-Gobain.

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